Por José Antonio Vanderhorst Silverio, Ph.D.
Ing. Consultor en arquitecturía de sectores eléctricos
Versión 3.0, 23 de abril, 2014
“No daría nada por la simplicidad de este lado de la complejidad, pero daría mi vida por la simplicidad del otro lado de la complejidad” -- Oliver Wendell Holmes, médico, escritor y uno de los poetas estadounidenses más reconocidos del siglo XIX.
Resumen: en este artículo veremos, por ejemplo, como las empresas de manufactura dominicanas, que están expuestas a las grandes presiones del DR-CAFTA, podrán intentar adaptarse a las circunstancias emergentes del mundo de hoy, empezando con los beneficios de la transformación del sector eléctrico dominicano. Esa transformación que he venido proponiendo y mejorando incesantemente durante las últimas dos décadas y, por ejemplo, la del IEEE en los últimos 4 años, como medio para desarrollar la valiosa capacidad intangible de emprendedores y diseñadores con los modelos mentales complejos que necesitamos, son el resultado de muchas conversaciones que he sostenido desde entonces en los medios tradicionales y también en las redes sociales locales e internacionales desde el 2005. Muchas de esas conversaciones, que son muy diferentes a las que estamos acostumbrados en casi todo el mundo, son las que abren la puerta al progreso. Si queremos abrir esa puerta, en adición a la imperiosa necesidad de actualizar los modelos mentales de los dirigentes a los tiempos de interdependencia, es obligatorio darles cabida a esas conversaciones que abren posibilidades innovadoras para los sectores productivos, que sugiero sea antes del inicio del Pacto Eléctrico.
Nota: esta versión 3.0, de un trabajo breve y sintético en progreso que se inició el 12 de abril, de 2014, cuando lo envié por primera vez para comentarios, aspira a aumentar grandemente la confianza entre todos los interesados. La misma está dirigida a los líderes que participan en la República Dominicana y especialmente a los miembros del Consejo Económico y Social. Se considera un enfoque de modelo mental sistémico en que todo está complejamente interconectado. Por ejemplo, el cuerpo, la mente, el corazón y el espíritu de los seres humanos completos no son entes separados, sino que se refuerzan mutuamente hasta poder alcanzar insospechados niveles de capacidad y complejidad, cuando se observa la simplicidad desde el otro lado de la complejidad. Por eso, verán mezclados, entre otros, los temas profesionales, de toma de decisiones y algunos que pueden parecer simplemente un breve recuento emotivo de mi hoja de vida al que ruego pongan atención con energía, porque los mismos son inseparables. Espero poder servir de ejemplo principalmente a las nuevas generaciones de líderes emprendedores y diseñadores.
El embajador dominicano en Estados Unidos, Anibal de Castro, escribió el 12 de abril de 2014 en su columna, “a decir cosas,” el interesante y oportuno artículo
El ocaso de la innovación. Dando ejemplos relativamente recientes de innovación local, cita con modestia a Tricom y también a Diario Libre, que acoge sus escritos de forma hospitalaria “los sábados de su elección.”
El embajador introdujo su artículo diciendo: ”Referentes obligados en la crónica del desarrollo, productividad, innovación, calidad de la educación y el clima general de negocios dicen más de un país que el índice frío del crecimiento anual del producto.” Una explicación es que el índice del producto pone atención a las cosas tangibles, dejando fuera las intangibles, que con el paso del tiempo siguen aumentando de valor y puede que ya valgan mucho más que las tangibles.
Que las intangibles no fueran importantes no siempre fue así, pero los modelos mentales fuertemente arraigados a la civilización industrial nos hacen creer que sí. Fue el resultado de una interpretación sobre la componente espiritual intangible del ser humano que se entendía como religioso, cuyo cambio surgió durante la Iluminación que dio paso a los viejos tiempos independentistas, pero que ahora veremos su íntima relación con el liderazgo personal en los nuevos tiempos interdependentistas en que lo intangible se ha vuelto crucial.
Si bien el índice de crecimiento toma en cuenta el lado estratégico del liderazgo, deja fuera el lado personal del liderazgo, en que descansan dichos referentes. Esa interpretación se basa en el libro
Leadership: The inner side of greatness, (Jossey–Bass, 1991) de Peter Koestenbaum, el filosofo de los negocios, que vengo consultando, aplicando y comprobando con mucha satisfacción desde hace mucho tiempo, siendo la fuente de mi incursión en el pensamiento sistémico y estratégico. En suma, se trata de la posibilidad de aprovechar el lado personal del liderazgo, que es el que induce la cultura necesaria para que surjan dichos referentes.
En concordancia con la informalidad que se sostiene en el “lastre común a todo el territorio al sur del Río Grande” que aparece en dicho artículo y que se sustenta en la falta de disponer de modelos mentales actualizados que reconocen los aportes del lado personal del liderazgo, me atrevo a afirmar que prácticamente todas las innovaciones de las empresas dominicanas y a lo mejor con muy pocas excepciones, también de América Latina, son innovaciones para el mercado local o regional, no como se necesitan para el global. Por eso, con todo el respeto al embajador, al menos voy a cuestionar de su valioso artículo si dentro del mundo globalizado los latinoamericanos, no solo los dominicanos, podríamos estar, en vez del ocaso de la innovación, dispuestos a realizar el importantísimo esfuerzo para cambiar nuestros modelos mentales, que no es nada fácil, para poder abrir la puerta de la prosperidad.
El embajador concluye con un llamado que puede interpretarse refleja los modelos mentales que necesitan ser superados, cuando dice: “Me luce apagada la bujía creativa del empresariado dominicano. El conformismo ha devenido anquilosamiento. La osadía ha muerto en las mentes blindadas de los millonarios. Quizás no se requería de mucha iluminación para contar las ganancias en el mundo anterior a la globalización y la revolución tecnológica que se lleva de encuentro convenciones y modos de multiplicar el pan y los peces. No conozco, sin embargo, un mayor enemigo del desarrollo que el inmovilismo de quienes de emprendedores poco presumen y poco tienen.”
En lo que sigue, trataré de explicar lo que he estado tratando de hacer, para impulsar el lado personal del liderazgo, como presidente interino del Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos (IEEE, por sus siglas en inglés) en República Dominicana. Contando con las evidencias empíricas procedentes de las investigaciones de Jim Collins y su equipo de investigación, que aparecen plasmadas en el libro
Empresas que Sobresalen (Norma 2002), he estado tratando de organizar una representación local sobresaliente.
En realidad, encontré ese libro muy acertado porque articula y sintetiza muchas de las lecciones que había aprendido en CDE, INTEC, METALDOM en apoyo del esfuerzo que he realizado y sigo realizando principalmente sobre el sector eléctrico, en la medida en que he ido ampliando el alcance de mi labor, que me ha llevado hasta los niveles internacionales de complejidad en los aspectos económicos, sociales, culturales y políticos correspondientes, a fin buscar el otro lado de la simplicidad que sugirió el poeta Holmes. Es, por ejemplo, con miembros del IEEE disciplinados, que piensen y actúen de forma disciplinada, para crecer, desarrollarse y volverse diseñadores y emprendedores más complejos y sobresalientes, que estaremos a las puertas de la innovación en el IEEE, en el sector eléctrico y en las empresas que usen los servicios de los miembros del IEEE. Más sobre esto al final.
En ese sentido y como era de esperar, por las barreras que ofrecen los modelos mentales desactualizados fuertemente arraigados, me ha sido imposible recibir el apoyo desde el nivel inferior de la jerarquía del IEEE, para dejar de seguir el plan de trabajo habitual e iniciar la búsqueda de un nuevo modelo de negocio sobresaliente. Por eso, con una propuesta que los miembros del IEEE no están esperando, pero que les encantará, estoy impulsando un cambio mayor a lo interno del IEEE como un todo, para que den un salto cualitativo, para pasar de ser una institución buena con una cultura centralizada y burocrática, que restringe la libertad de acción de ampliar y actualizar sus modelos mentales a los nuevos tiempos, a una institución sobresaliente con una cultura descentralizada y de disciplina que le permita más libertad a los que quieran elegir volverse sobresalientes.
En los últimos días de abril del 2014 he pasado a las autoridades del IEEE el trasfondo del relato con el pueden tomar el acto de liderazgo que necesitan. Elaborando y divulgando dicho relato podrán transformar el IEEE a dicha cultura descentralizada de disciplina. La idea que subyace aquí proviene originalmente de Peter Drucker, quien lo reitera en su libro "Management Challenges for the 21st Century (HarperCollins, 1999)," sobre el aumento de la productividad y el cambio que emerge en la gobernanza de las corporaciones con la aparición del trabajador del conocimiento. Es importante destacar que Drucker fue el mentor de Collins, cuyas investigaciones empíricas arrojan la existencia de la cultura de disciplina en las organizaciones sobresalientes.
Al tiempo que se actualizan los modelos mentales, el propósito es primero descubrir nuevos modelos de negocio descentralizados que sean repetibles y escalables para satisfacer las necesidades de la humanidad, por ejemplo, la crisis eléctrica dominicana. Luego que se descubra, amplificar la acción con la tecnología, y no al revés como se viene haciendo. Por ejemplo, la inversión masiva en tecnología hecha con jactancia, sin disponer un modelo de negocio repetible y escalable, como dicen las evidencias empíricas recabadas por Collins y su equipo, deviene generalmente en pérdidas substanciales a largo plazo.
Al igual que un enfermo diagnosticado con cáncer, los clientes del sector eléctrico no pueden esperar una solución técnica como estamos erróneamente acostumbrados. Los clientes del sector eléctrico necesitan involucrarse en su rehabilitación, ya que se trata de un problema perverso o de Tipo III. Como lo define el Dr. Ronald Heifetz, los problemas de Tipo III, son aquellos problemas que no tienen una definición clara y requieren el aprendizaje tanto para la definición del problema como su solución y puesta en práctica. El foco principal de la responsabilidad por el trabajo adaptativo sería más para el cliente que para el suplidor, como sucede con dichos enfermos. Aquí aplica la cita (sea bíblica o no) “ayúdate que yo te ayudaré.”
Veamos algunos de los antecedentes que han incrementado paulatinamente mi complejidad y que me permiten colaborar para impulsar los cambios culturales anteriores, no con jactancia, sino con entendimiento. Siendo mi mentor en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), el profesor Ing. Jacobo Antonio Thomen, QEPD, quien también era miembro del Consejo Directivo de la Corporación Dominicana de Electricidad (CDE), me recomendó para ser becado luego que la UASD fue cerrada a causa de la Revolución de Abril del 1965. CDE me envió a estudiar a Estados Unidos, donde logré obtener un B.S. en 1968 en la Universidad de Cornell. Debo agradecer eternamente al Ing. Thomén y a la CDE el apoyo brindado y por las oportunidades que se me abrieron más adelante, la primera de ellas regresar a Cornell a obtener un Ph.D en1972, el mismo año en que regresé a CDE a cumplir mi compromiso.
Mientras laboraba en CDE, INTEC me contrató en 1982 y me dio la oportunidad para que diseñara el plan de estudios de la Carrera de Ingeniería Eléctrica. Luego cuando pasé a ocupar el cargo de encargado de la carrera, me reservé la docencia de las dos asignaturas de corte profesional, una sobre el diseño en ingeniería, que fui mejorando continuamente durante por cerca de 15 años y que a la postre ha resultado clave en el desarrollo de mis habilidades.
Desde mayo de 1985 a noviembre de 1988, estuve fuera de CDE, al abrirse la oportunidad de ser contratado por el por el Banco Interamericano de Desarrollo, para servir como Experto en Computación en una asistencia técnica financiada a la Secretaría de Finanzas del Estado Dominicano. Las habilidades adicionales que desarrollé en ese proyecto fueron también muy valiosas para lo que he venido haciendo desde entonces.
Luego de agotar casi 20 años en CDE, llegando a ser Director de Planificación, y entrar a METALDOM en 1990, en 1996 el Grupo Acción por la Democracia me abrió la oportunidad al contratarme con fondos del USAID para que ofreciera un plan de acción sobre las estrategias y las políticas para la prioridad “Suministro de energía eléctrica estable, suficiente y a costo razonable” para la Agenda Nacional de Desarrollo. Posteriormente descubrí que esa prioridad estuvo y sigue estando mal planteada.
Desde entonces el reto planteado en esa labor, que desde hace un tiempo comprendí fue iniciado por el Ing. Thomén, se ha convertido en mi proyecto principal de por vida. ¿Podemos interpretar por qué los que tienen el poder de decisión no han tomado en cuenta mis reiteradas sugerencias todavía? ¿Será que los que toman decisiones no creen todavía que podemos abrir la puerta de la innovación? ¿No será que necesitan actualizar sus modelos mentales?
Aprovecho la ocasión para reconocer también el crecimiento y desarrollo que logré bajo la dirección de Marco Cabral, quien a mi llegada a METALDOM me dijo que yo “era mi propia medida,” y luego me ayudó como un excelente mentor a estirar grandemente mis habilidades con mucha libertad de acción en varias capacidades empresariales, por ejemplo, como representante de la institución, en el sector eléctrico, en el Directorio del Instituto del Fierro y el Acero, con sede en Chile, y también en las asociaciones empresariales locales. De hecho, uno de los antecedentes que primaron en el plan inicial de negocios de que fuera una unidad local sobresaliente del IEEE es que pudiera servir de ejemplo a dichas asociaciones, con las cuales tuve la oportunidad de interactuar extensamente, mientras estuve en METALDOM.
También, por ejemplo, mi participación en las negociaciones de Libre Comercio, como representante de METALDOM, me permitió reconocer, por ejemplo, lo que sucedió en México con NAFTA, donde la mayoría de las empresas mexicanas importantes pasaron a inversionistas extranjeros. Por eso, aunque mucha gente ahora expresa sorpresa, era obvio esperar que sucediera lo mismo en nuestro país y como nos cuenta el embajador de Castro, ya sucedió. No obstante, Vicini sigue siendo uno de los grandes capitales que difícilmente se retiren.
Mí salida de METALDOM en el 2010, nace tiempo después del traspaso de una generación de los dueños a sus hijos. Con todo su derecho, la nueva generación hizo una reorganización que dejó prácticamente vacío mi rol de consultor interno en METALDOM al pasar mis funciones principales a los superiores en Vicini. En aquel entonces no pude articular claramente la importancia de la diferencia entre las conversaciones para la acción y las conversaciones sobre posibilidades como lo puedo hacer ahora.
La importancia del artículo del embajador está precisamente en que abre conversaciones sobre posibilidades para los sectores productivos. Hay otros tipos de conversaciones, como sugiere el destacado profesional chileno, Dr. Fernando Flores, quien tiene entre otras habilidades, las de científico, autor, mentor, político e innovador. Pero, como verán más adelante el solo menciona dos tipos de conversaciones. En lo que se refiere a la innovación, no podemos concentrarnos en las conversaciones pragmáticas (que él llama para la acción dentro del contexto empresarial), sino en las conversaciones de apertura de mundos (que él llama para las posibilidades). Los cambios de nombre de esas conversaciones tienen que ver con la amplitud del contexto desde las empresas a los países.
A mediado del año pasado, como presidente del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad de Chile, el Dr. Flores dio a conocer el libro
Surfeando hacia el Futuro: Chile en el Horizonte 2025, que contiene Orientaciones Estratégicas para la Innovación. En el último párrafo del acápite “Una invitación a Chile,” que aparece en la página 3 del libro, dicho Consejo dice que se trata de “… una invitación a conversar e imaginar nuestro futuro necesario, nuestro futuro posible. Se trata de instalar una conversación que busca movilizarnos hacia nuevos rumbos, nuevas prácticas y nuevas políticas. Y no sólo ahora, sino como un ejercicio permanente.” Aunque ese libro dice en la página 38 que está claro que el cartesianismo es insuficiente, no se adentra en el pensamiento sistémico al que reconoce como tarea pendiente.
Las conversaciones sobre posibilidades las reconocí ese mismo sábado tan pronto vi el artículo del Embajador de Castro y escribí el siguiente “tweet.”
Jose A Vanderhorst S @gmh_upsa: Una muy rara conversación sobre posibilidades: El ocaso de la innovación - http://DiarioLibre.com http://bit.ly/DL0002
Cuando digo muy rara, pongo modestamente como excepción los escritos públicos que he venido haciendo en diversas redes sociales y que destacan muchos rasgos de un modelo mental actualizado. Por ejemplo, cabe resaltar la cerrada
columna semanal “Liderazgo Sistémico,” que se concentró durante un año en el modo de pensar que enfatiza conversaciones sobre posibilidades locales y que aparentemente no ha sido entendido todavía por la gran mayoría de los actores inteligentes e importantes que están concentrados en conversaciones para la acción, pero que carecen de cualquier posibilidad para la innovación en el mercado global.
La razón por la que me opuse reiteradamente a la
Ley de la Estrategia Nacional de Desarrollo en la referida columna publicada en Acento.com es magistralmente respaldada por el Dr. Flores en su “Carta del Presidente,” que aparece en la página 11 de dicho libro:
Si bien el mandato formal de este Consejo es proponer una estrategia, lo primero que hicimos al comenzar esta tarea fue disentir de ello. No por capricho o simple arbitrariedad, sino porque pensamos que las estrategias no son posibles en una era de cambio acelerado.
Hacia el final de esa carta, el Dr. Flores agrega que:
… pudimos concluir una orientación estratégica fundamental que nos involucra a todos: debemos hacer un esfuerzo urgente por cambiar nuestro estilo cultural, caracterizado por una mirada de corto plazo, que no sabe bien cómo crear confianza, que teme al riesgo y que, tal vez lo más importante, no rinde honor a nuestra tradición poética de conversar no para ganar un debate, sino para escucharnos, para dar espacio a la imaginación y para dejar que de esa interacción surjan nuevos mundos. Por eso invitamos a leer este libro no como una estrategia ni una metodología de la innovación, sino como una conversación sobre Chile.
Hasta aquí, está muy claro que necesitamos una conversación sobre República Dominicana. El tipo de conversación que sugiere el Dr. Flores, está un poco más detallada debajo del acápite “La conversación que falta,” que aparece en la página 45 del libro, donde dice:
… proponemos distinguir entre las conversaciones pragmáticas, aquellas que nos permiten movernos en un mundo establecido, y otras que llamaremos conversaciones de apertura de mundos (o poéticas). Cada una de ellas involucra maneras diferentes de estar en el mundo y abre posibilidades distintas, pero como sociedad solemos estar atrapados en las primeras y hemos perdido la capacidad para participar de aquellas que nos permiten hacer historia y que son fundamentales para la innovación.
Al igual que en la mayoría de los países latinoamericanos, debe resultar evidente que le hace mucha falta leer e internalizar ese libro a los líderes y los que pretenden ser líderes, para que hagamos conversaciones de apertura de mundos. En ese sentido, en respuesta a las recientes conversaciones pragmáticas de la industria local pidiendo apoyo con su mentalidad de 2da Ola, ayer escribí el siguiente “tweet.”:
Jose A Vanderhorst S @gmh_upsa: Con mentalidad de 3ra Ola @airdmedia podrá enfrentar los desafíos del #DRCAFTA ] Why Software Is Eating The World http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/04/11/why-software-is-eating-the-world/ …
Como pueden ver, debajo del artículo de Steve Denning, publicado el 11 de abril de 2014 en Forbes, al darle la razón de que la manufactura no está exenta de que se la coma el software, agregué que era una señal clara de que la Tercera Ola de Alvin Toffler está aquí para quedarse. Entonces me respondió: “Absolutely. We had all better get used to it!,” lo que traduzco libremente como “Absolutamente. Será mejor que nos acostumbremos a eso.”
Pero para acostumbrarnos, esta es la traducción de mi primer comentario, que apuntaba a entender lo que desde hace tiempo pudieron ser y todavía pueden ser conversaciones sobre posibilidades que tienen por delante dichas empresas manufactureras:
El punto que usted está haciendo en respuesta a "Nuestro negocio es muy diferente", es minimizado por los Toffler en su libro "Revolutionary Wealth (Riqueza Revolucionaria)." Ellos dicen que al " fabricar cosas que se pueden tocar - la función principal de las economías de la Segunda Ola – crecientemente ha resultado en productos básicos, que se han convertido en una actividad comparativamente simple de bajo valor.” Entonces agregan, “Por el contrario, tales funciones intangibles como la financiación, el diseño, la planificación, la investigación, la publicidad, la distribución, la gestión, el mantenimiento y el reciclaje son a menudo más difíciles y costosas.” La mayoría de estas funciones se las puede comer el software.
A eso es que me refería al principio cuando dije que las intangibles “…puede que ya valgan mucho más que las tangibles.” Creo que en vez de estrategias burocráticas para el 2030, orientadas a la Segunda Ola, en educación, en electricidad, en manufactura, necesitamos un cambio que impulse una cultura de disciplina de Tercera Ola, ahora que se están abriendo los nuevos mundos.
Al igual que todas las decisiones que se han tomado para tratar de resolver la crisis de electricidad, sin lograrlo, el Pacto Eléctrico, que está diseñado para dar cumplimiento a la Estrategia Nacional de Desarrollo, está restringido a conversaciones pragmáticas, que suponen que la Ley General de Electricidad necesita cumplirse. De las pocas oportunidades donde las conversaciones están grandemente avanzadas para completar conversaciones de apertura de mundos es el sector eléctrico como resultado de mi labor. Es con las habilidades que he desarrollado en los últimos 20 años que he podido armar rápidamente las conversaciones de apertura de mundo para el IEEE.
Finalmente, la manufactura tiene la posibilidad de beneficiarse grandemente con un Pacto Eléctrico que haga que todos los botes suban junto con la marea, impulsada por innovaciones del sector eléctrico. La experiencia que pueden lograr esas empresas al participar como entes activos en la transformación del sector eléctrico, disponiendo, por ejemplo, de miembros del IEEE que siguen una cultura de disciplina, le permitirá abordar en los próximos años aquellos aspectos intangibles que más les afecten para introducir sus propias innovaciones.
