Constituyamos Equipos Virtuosos para Enfrentar Retos Parte 2

Repetimos a continuación una nota que publicamos el 17 de julio del año 2005, bajo el título: Competencia en el Corto Plazo: EQUIPOS VIRTUOSOS Parte 2. La repetimos para contrastar la experiencia pasada, de la que cuento tres ejemplos sin ánimo de crítica personal y abierto a recibir de ellos todos los errores que he cometido en esos esfuerzos. Yo creo que mi mayor error, no obstante ha sido no haber logrado encontrar expertos con quien trabajar. Lo hago porque en los equipos virtuosos aparecen gente como yo: "no es sorprendente que las superestrellas (no me lo creo - solo transcribo lo que aparece más abajo) que conforman estos equipos sean conocidas por ser elitistas, temperamentales, egocéntricos y difíciles de trabajar con ellas"

Muestra de ello son:

1. Un proyecto del Organismo Cooridnador para sustituir los gerentes y que a mi modo de ver no llenó las necesidades del sector.
2. Dediqcación de todo un año a un equipo en la Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo y que no aprovechó para incorporar las necesidades de los clientes.
3. Empleo de un número elevado de horas tratando de transmitir mis humildes conocimiento y visión junto con los organizadores del Foro Eléctrico sin lograr avanzar suficiente en la solución del problema.

En el artículo "Competencia en Electricidad en Corto y Largo Plazos," sugerimos el empleo de Equipos Virtuosos para desplegar la solución al problema eléctrico, cuya meta ... sería resolver la crisis de la relación entre los clientes y la industria eléctrica dominicana . Es importante que se entienda la importancia del modelo de Equipos Virtuosos. Si no tienen acceso a la revista física del mes de julio 2005, en el Sitio Web del Harvard Business Review tienen la posibilidad de comprar el artículo. Este es el resumen que aparece en el site de HBRAL: Bill Fischer y Andy Boynton

Gestionar un equipo tradicional pareciera ser algo bastante directo: reunir a quienquiera esté disponible, otorgarles el tiempo y el espacio para que realicen su trabajo, y asegurarse de que todos trabajen bien en conjunto. Pero estos grupos producen resultados que a menudo son tan comunes como los equipos en sí. Cuando se necesita un gran cambio o un gran desempeño, es mucho más probable que un equipo virtuoso genere resultados sobresalientes e innovadores. Los equipos virtuosos son fundamentalmente distintos a los grupos de trabajo convencionales que la mayoría de las organizaciones forma para perseguir objetivos modestos. Éstos comprenden a la elite de expertos en sus respectivos campos y son convocados especialmente para los proyectos ambiciosos. Su estilo de trabajo tiene un ritmo frenético y emanan una energía perceptible. Sin embargo, no es sorprendente que las superestrellas que conforman estos equipos sean conocidas por ser elitistas, temperamentales, egocéntricos y difíciles de trabajar con ellas. En consecuencia, muchos ejecutivos temen que, si obligan a estas personas a interactuar en proyectos de alto riesgo, el grupo simplemente explote. En este artículo, Bill Fischer y Andy Boynton muestran el funcionamiento interno de estos equipos virtuosos a través del despliegue de tres ejemplos: el equipo creativo de West Side Store; el equipo de escritores del exitoso Your Show of Shows, de Sid Caesar, en los 50; y los tecnólogos de alto poder de Norsk Hydro, el gigante energético noruego, que evitaron una crisis en la relación con los inversionistas. Cada uno de estos equipos logró enormes metas y cambió a sus negocios, sus clientes, e incluso a sus sectores. Lo hicieron rompiendo con todas las reglas convencionales de la colaboración, desde la forma en que
reclutaron a sus miembros hasta la forma en que cumplieron con sus procesos poco comunes; desde las altas expectativas que tenían hasta los resultados excepcionales que generaron. Reimpresión R0507K–E

Dado que se trata de un proyecto pre-competitivo para la industria eléctrica nacional, y no para una empresa particular, se sugiere hacer un acuerdo similar al que dio vida al Organismo Coordinador. Una diferencia es que no sería obligatoria la participación de todas las empresas eléctricas, sino un conjunto representativo, en adición a la participación de otras especialidades que faciliten la solución, por ejemplo, en tecnología de información y mercadeo al detalle. El financiamiento sin ataduras de los organismos financieros multilaterales y las agencias donantes sería muy bienvenido. Al mismo tiempo, se podrían incluir expertos provenientes de las empresas telefónicas, las universidades, los suplidores de soluciones individuales o de cualquier sector que tenga un grado de experticio superior.

En ese sentido, Fernando Flores ha publicado en uno de sus escritos la escala de aprendizaje siguiente:

1) Principiante,

2) Principiante avanzado,

3) Competente,

4) Perito,

5) Virtuoso y

6) Maestro,

Según:

1) las Tradiciones Pasadas Encadenadas en el Practicante,

2) el Involucramiento Presente

(a) Experiencia,

(b) Involucración y

(c) Expectativa) y

3) los Retos y Oportunidades Futuras.

En ese sentido estaríamos buscando recursos de los niveles superiores. En la elección de los integrantes, Fischer y Boynton han destilado que debe ser por sus habilidades: "Se insiste en reclutar solo a aquellos con las mejores habilidades, sin importar la familiaridad de los individuos con el problema " y "Se reclutan especialistas para cada posición del equipo."