The most successful "heart-head" approaches fall into four categories.
In the first, people dramatically bring outside reality into groups that are too inwardly focused. They do not just collect data and dump it on individuals or massage valid information into goals and present them on PowerPoint slides… Instead, they create emotionally compelling experiences involving other people, information, and even the right kinds of business cases….
Second, they behave with true urgency themselves. They do not just say the right words daily, but they make their deeds consistent with their words.Third, they look for the upside possibilities in crises, but very selectively and with great care. They do not view a crisis as only a threat but also as a potential opportunity to shake up an organization and reduce complacency.
Fourth, they confront the problem of "No-Nos." They do not accept the notion that an organization must put up with people who relentlessly work to kill urgency.
All four tactics can have an effect that is visceral, not merely intellectual, influencing attitudes, thoughts, feelings, hopes, dreams, and behavior. You can transform complacency with the status quo, or the anger and anxiety associated with a perceived mess, into a determination to move and win, now.
John Kotter
Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus
At Harvard Business School
A leading thinker on change management.
In his book “A Sense of Urgency.”
Estimado y estimada líder,
La sección Economía&Negocios del 11 de agosto de 2010, trae casi a página llena una obra teatral que se sigue presentando en la prensa nacional desde el 1999, cuando se estrenó la obra Capitalización del Sector Eléctrico. En esta ocasión, el personaje principal es don Celso Marranzini, a quien respeto y admiro mucho como persona. Don Celso sigue manejando la eterna crisis, como lo hicieron sus antecesores, Temístocles Montás, César Sánchez y Radhamés Segura, con un enfoque de gestión que, como había anticipado en octubre del 2009, lo mantiene también secuestrado dentro de un arreglo organizativo que carece de un sistema.
En adición a su valiosa cita, Kotter dijo también, en el artículo “What Leaders Really Do (Lo que Realmente Hacen los Líderes)” que “el liderazgo no es necesariamente mejor que la gestión, ni la reemplaza… En vez de ello, el liderazgo y la gestión son dos sistemas complementarios de acción,” a lo que agrego que se necesitan aplicar de acuerdo a las circunstancias reinantes. Es por eso que he venido insistiendo en cambiar de la gestión al liderazgo, para poder dotar dicho sector de un sistema conforme a las circunstancias que han estado latentes desde antes de que se estrenara la mencionada obra teatral, lo que nos debería emocionar al punto de declarar la necesidad de un cambio transformador urgente en la política de dicho sector que sigue siendo la de Los Mangos Bajitos.
Esta obra debería sacar a la gente de sus casillas para impulsar la tan necesaria transformación del sector eléctrico. Necesitamos que los Ramón Imbert den la cara con el requerido sentido de urgencia dispuestos a trepar la mata hasta los cogollitos, para que no solo los Martín Garata que se han adueñado de Los Magos Bajitos, sino que cada vez más gente pueda disfrutarlos
Se abre el telón y en la primera escena de la obra Cándida Acosta presenta “AES anuncia planta de US$15 millones.” La trama denota una cantidad de las ganancias que AES va a reinvertir. En ella se muestra a un Marranzini muy preocupado, moviendo los dedos, que parecen hacer, tacatá, tacatá … sobre la mesa.
En la segunda escena sale el director Severino anunciando “La Deuda de US$329 MM con generadores.” En la misma narra la historia de cómo se pagó la deuda pasada antes de la pasada revisión que protagonizó el FMI.
La tercera escena se inicia desplegando la historia reciente “Marranzini: Sector eléctrico cumple con el FMI.” En ella Cándida cuenta como el mismo Marranzini le dijo que “Por primera vez el sector eléctrico cumple con todas las condicionalidades.” Cándida agrega la clave que indica la necesidad de una transformación a base de liderazgo, cuando nos brinda el desenlace de su gestión “Explicó respecto a que la CDEEE no logra reducir su déficit financiero,” echándole la culpa “a un millón de dominicanos que no pagan la luz y sin embargo la reciben.” Se cierra el telón.
John Kotter, nos explica el porqué del fatal desenlace. Con unos pocos líderes al frente de la gestión de la CDEEE, es imposible resolver una crisis de grandes proporciones. Hacer falta crear el sentido de urgencia en cada uno de ese millón de ciudadanos y esa clase de cambio o transformación solo se puede lograr con una visión compartida de futuro por prácticamente todos, a base de liderazgo. No dejemos esta vez que los don Martín Garata maten el necesario sentido de urgencia.
Si como líder estás de acuerdo con esta estrategia para transformar el sector eléctrico, como parte de la Estrategia Nacional de Desarrollo, que pretende transformar simultáneamente los sectores de educación y de salud, con el apoyo del sector de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones, te invito a que actúes con suma urgencia para participar con nosotros en el Grupo Plan Dominicano de Desarrollo Sistémico, que recientemente trasladé de Facebook a LinkedIn.
Muy atentamente,
José Antonio Vanderhorst Silverio, Ph.D.
Servidor-Líder del GMH
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