"Companies manage complexity by planning and budgeting - setting targets or goals for the future... establishing detailed steps for achieving those targets, and then allocating resources to accomplish those plans. By contrast, leading an organization to constructive change begins by setting a direction - developing a vision of the future (often the distant future) along with strategies for producing the changes needed to achieve that vision."
"What Leaders
Really Do"
John Kotter
Destacado investigador de la Universidad de Harvard
Estimada o estimado líder,
Lo invito encarecidamente a unirse al Grupo de LinkedIn Plan Dominicano de Desarrollo Sistémico (PDDS), cuyo membresía será por invitación. Originalmente el PDDS fue creado en Facebook, un medio de mucho valor social, pero he comprobado que LinkedIn, a pesar de sus limitaciones, ofrece mejores características para el dialogo. Todos los miembros en Facebook están invitados a formar parte de este nuevo grupo.
El primer debate gira en torno a convertir la Estrategia Nacional de Desarrollo (END) en un instrumento eficaz. La cita de Kotter pretende repetir un debate que aconteció en los Estados Unidos a partir del artículo publicado en 1977 por el entonces profesor de Harvard Abraham Zaleznik bajo el título “Gerentes y Líderes: Son ellos diferentes?”
Sostengo que la END está excesivamente inclinada a la gestión, en vez de estar orientada principalmente al liderazgo. La publicación de ANJE “EL MAESTRO: La Clave para la Transformación del Sistema,” fue la que impulsó este mensaje que humildemente creo podría enriquecerse con nuestro diálogo amparándonos en la nota Visión Compartida de Futuro del Grupo Millennium Hispaniola, que en su párrafo capital dice:
Conforme a la visión compartida del GMH podemos empezar con una estrategia orientada al mercado global, centrada en el rejuvenecimiento de la educación, la electricidad y la salud, desplegando el potencial de las tecnologías de información y telecomunicaciones a esos sectores. Con ello se pretende un cambio radical en la cultura de dichos sectores, con una recomposición institucional que facilite la inversión productiva a largo plazo local y extranjera que los transforme en nuestras principales marcas-país.
Las eternas crisis que padecen los sectores educativo, salud y eléctrico dominicanos provienen en gran medida del ambiente de crisis permanente del país es que están situados. El ejemplo de los excesivos subsidios al sector eléctrico que impide el financiamiento completo de los sectores educativo y de salud no nos deja mentir.
La transformación de esos tres sectores transversales claves para nuestro desarrollo necesita considerarse en base a un cambio del pensamiento mecánico tradicional, que en la END considera los sectores a base de causa efecto, al pensamiento sistémico emergente, en que los mismos son interdependientes. Por tanto, es propicia la oportunidad para que se inicien dichas transformaciones como una parte integral de la Estrategia Nacional de Desarrollo (END).
Sugiero encarecidamente que tomemos en cuenta las lecciones de John Kotter, el destacado investigador de Harvard, para encausar la END. En su artículo “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,” Kotter identifica lecciones de 8 grandes errores, cualquiera de los cuales impide un proceso de transformación. Esos grandes errores son: 1) no establecer un sentido de urgencia suficientemente grande; 2) no crear una coalición guía suficientemente poderosa; 3) falta de una visión; 4) dejar de comunicar la visión por un factor de diez; 5) no remover los obstáculos a la nueva visión; 6) no planear sistemáticamente por ganancias de corto plazo y lograrlas; 7) declarar la victoria muy temprano; y 8) no anclar los cambios en la cultura organizacional.
Para ser eficaz y cumplir su propósito, la END necesita concentrar su atención en unos pocos sectores claves para el desarrollo del país, en vez de tratar de gestionar el progreso de cada sector social, económico, político y ambiental como parece en la END. No cabe duda que los sectores de educación, salud y eléctrico son tres de esos sectores estratégicos transversales claves. Los demás sectores necesitarían alinearse a la estrategia de dichos sectores claves.
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