Funcionarios disciplinados para educación

Esta nota trata sobre los funcionarios disciplinados en los servicios públicos. La misma aprovecha el contexto de “Una iniciativa justa y razonable para la calidad de la educación” del Ministerio de Educación de la República Dominicana.

En esta ocasión aplicaremos, por ejemplo, ideas de dos artículos de la columna “Liderazgo Sistémico”, al contexto educativo. En el primero, Tiempos sistémicos de Obama y Medina, se sugiere que impulsemos un diálogo generativo.

Y en el segundo, Pacto eléctrico equilibrado, hemos adelantado que a pesar de ser necesario el proceso de educación, por si solo no es suficiente. Se ha encontrado que la organización y la disciplina son procesos complementarios también necesarios. Apliquemos un valioso estudio respecto a esos dos procesos.

La primera edición de 2001 del libro Good to Great (HarperCollins) y su traducción de 2002 Empresas que sobresalen (Norma), de Jim Collins, introducen ciertos fundamentos organizacionales inmutables (en tiempo, lugar y contexto), empíricamente comprobados que podrían contribuir a evitar el debate entre el gobierno y los profesores. Verán que con el compromiso a la educación sobresaliente el problema salarial podría disolverse: no tener que resolverse.

El modelo marco generativo que presenta Collins tiene tres etapas, con dos fases cada una, a las que se superpone una rueda volante. Las etapas organizacionales son: personal disciplinado, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. La rueda volante es impulsada continuamente, primero de forma gradual en las tres primeras fases y luego al romper la inercia se da un salto sistémico positivo a lo sobresaliente en las restantes.

En la etapa “personal disciplinado,” Collins explica que el desarrollo de organizaciones sobresalientes debe seguir las fases “Liderazgo de nivel 5” y “Primero quien, después que.” La primera fase sugiere que antes del tema salarial de los profesores, lo que se necesitan son funcionarios en todos los niveles del sector con capacidad de liderazgo de nivel 5.

Contraria a la sabiduría convencional, esa conclusión es el resultado de un hallazgo empírico de Collins y su equipo de investigadores. El líder de nivel 5 es una mezcla extrema de humildad personal y voluntad profesional. Son increíblemente ambiciosos, pero canalizan su ambición por la institución, no para ellos mismos.

Tienen además la determinación de hacer lo que haya que hacer para hacer su organización sobresaliente. La alta jerarquía del ministerio debe poner el ejemplo a los niveles inferiores, para que todos los funcionarios decidan por sí mismos si están dispuestos a dedicar el esfuerzo para convertirse en líderes de nivel 5.

"Primero quién" debe ir primero que la aspiración por grandes acciones. De acuerdo al libro, “Primero quien” es una idea muy sencilla de captar pero muy difícil de practicar, y la mayoría no lo hace bien…”

Un ejemplo práctico es sobre David Maxwel, quien cuando asumió como director ejecutivo de Fannie Mae, “no dejó la menor duda de que solo había puestos para los mejores, que tendrían que estar resueltos a hacer un esfuerzo máximo, y que los que no se sintieran con ánimo para tanto debían bajarse del autobús, y cuanto antes mejor… En total 14 de los 26 ejecutivos de la compañía se retiraron y fueron reemplazados por algunos de los mejores, más competentes y más trabajadores ejecutivos del mundo de las finanzas.”

Adaptando una de las conclusiones de dicha segunda fase del modelo al sector educativo, podemos decir que: “sí, los salarios y los incentivos son importantes pero por muy distintas razones en las organizaciones sobresalientes. El propósito de un sistema salarial no debe ser obtener una conducta acertada de profesores incompetentes, sino de llevar al magisterio profesores competentes y conservarlos allí.”